Janet Huerta y Marco Herrera para LegalX podcast.

En los últimos años, las áreas jurídicas de empresas y despachos han vivido una presión constante por transformarse: automatizar, ser más eficientes, adoptar inteligencia artificial. Sin embargo, la verdadera transformación no comienza con la tecnología, sino con un cambio de mentalidad. De acuerdo con la experiencia de Abogado Digital, la clave no está en implementar más tecnología, sino en repensar la forma de operar: definir servicios, mapear procesos y empoderar al equipo con información útil.

Como explica Janet Huerta, directora de Abogado Digital, el reto más profundo no es digitalizar procesos, sino reconocer cómo opera realmente el departamento legal, qué servicios presta y cómo se relaciona con su entorno. En esta conversación junto con Marco Herrera, socio de consultoría en Abogado Digital, ambos reflexionan sobre los aprendizajes de cuatro años acompañando a equipos jurídicos en su evolución operativa. Lo que surgió como un proyecto de transformación digital se ha convertido en una metodología integral basada en tres pilares: personas, procesos y plataformas.

Más allá de la moda tecnológica

El éxito de un proyecto de innovación legal no depende del software que se elija, sino de la capacidad del equipo para conocerse, mapear sus procesos y acompañar el cambio.

Durante mucho tiempo, la “transformación digital” fue percibida como un fin en sí mismo. Muchos departamentos jurídicos se apresuraron a implementar software o inteligencia artificial sin tener claridad sobre su modelo de trabajo. En Abogado Digital nos dimos cuenta, comenta Janet, de que los proyectos más exitosos no son los que compran la mejor tecnología, sino los que empiezan por entender sus procesos, necesidades y acompañar a su gente en la gestión del cambio.

Ambos, Huerta y Herrera, coinciden en que esta nueva ola de innovación legal debe partir del autoconocimiento operativo. Sin comprender cómo fluye la información y quién hace qué, ninguna herramienta puede generar resultados sostenibles. Además de saber liderar el cambio.

Reconocen también que los motores de cambio son la necesidad de hacer más con menos, es decir, poder ser más eficiente. Por otro lado, cómo hacer que la toma de decisiones sea más rápida. Y aunque la tecnología parece la salida más fácil, se requiere automatizar procesos, como ya se puntualizó y para eso es necesario un diagnóstico.

Diagnóstico: el punto de partida

Uno de los pasos más reveladores en el acompañamiento que realiza Abogado Digital es el diagnóstico inicial. “Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”, recuerda Janet. Por ello, el diagnóstico se convierte en la puerta de entrada para ordenar la operación. Adicionalmente, los departamentos legales deben verse como entregadores de servicio, comenta Marco, y los procesos que ello conlleva, así lograr una mejor operación.

Al respecto puntualiza que todo lo que hace un departamento jurídico es un servicio. El servicio de contratos, el servicio de Compliance, el servicio de operaciones y licencias, el servicio de registro de marcas, el servicio de incidentes que pueden derivar en juicios, en demandas, una serie de problemas legales que necesitas ver, incluso con la atención al consumidor. Conociendo la estructura del área también tendrás un mejor control en tiempos de resolución, lo que se traduce en eficiencia.

Muchos equipos llegan buscando automatizar, pero no saben responder preguntas básicas:
¿Cuántos contratos elaboran al año? ¿Cuánto tarda un abogado en emitir una opinión legal? ¿Cuáles son los servicios que realmente entrega el área jurídica?

A partir de la identificación de servicio y su mapeo surgen patrones, cuellos de botella y oportunidades de mejora que no eran visibles desde dentro. Este proceso también exige un cambio cultural. Los abogados suelen temer que medir su trabajo signifique burocratizarlo, cuando en realidad se trata de liberar tiempo, identificar prioridades y enfocar la energía en lo que agrega más valor.

El primer paso hacia la eficiencia es conocer la operación. “Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

El reto humano: gestionar el cambio

Otro de los temas que Janet Huerta enfatiza es que la transformación tecnológica es, en el fondo, un proceso humano. Muchos proyectos fallan porque el liderazgo jurídico no acompaña el cambio o porque se delega en el abogado “más joven” bajo la idea de que “le sabe más a la tecnología”.

Implementar un sistema de gestión o automatización no es tarea del abogado junior ni del asistente. Requiere liderazgo, estrategia y acompañamiento. Por eso, en Abogado Digital, como consultores externos, ayudan a construir equipos paralelos que puedan sostener la transformación. Este enfoque permite aliviar la carga operativa y profesionalizar funciones que hasta hace poco no existían, como Legal Operations.

El Ticket Service: medir para transformar

A partir de su experiencia en consultoría, Abogado Digital desarrolló una metodología y una herramienta de sistematización denominada Ticket Service, diseñada para registrar, medir y controlar las solicitudes de servicio jurídico dentro de una organización. Para Janet, este sistema no es solo un registro, sino una forma de autoconocimiento organizacional.

El Ticket Service permite crear un canal formal de recepción de solicitudes, medir tiempos de respuesta y construir tableros de control que ofrecen una radiografía del departamento legal. Con esta información, los líderes pueden priorizar, redistribuir cargas y tomar decisiones estratégicas basadas en datos.

De esa forma, esta solución permite centralizar todas las peticiones —ya sea de contratos, opiniones legales o litigios— en un solo punto de entrada. Con ello, el área jurídica puede conocer cuántos asuntos atiende, cuánto tiempo tarda en resolverlos y qué carga de trabajo tiene cada abogado.

Más allá de la herramienta, el Ticket Service introduce una mentalidad de datos. Al visibilizar el flujo de trabajo, los líderes pueden tomar decisiones informadas, asignar recursos con base en evidencia y eliminar cuellos de botella. En palabras de Herrera, “el Excel deja de ser una lista de pendientes y se convierte en una base de conocimiento para mejorar la operación”. Además, el sistema puede escalar a versiones móviles o automatizadas, generando reportes automáticos y dashboards en tiempo real que ofrecen una visión integral del desempeño del área.

De la sistematización a la automatización

Uno de los mitos más comunes es creer que la transformación digital comienza al adquirir software. En realidad, el primer paso es sistematizar la información existente. Esto implica homologar los criterios de captura, estandarizar formatos y unificar los múltiples Excel que suelen coexistir dentro de una misma área y, por último, se elige la tecnología adecuada.

En muchos casos, basta con conectar los Excel existentes bajo una lógica común. Janet explica que, en los proyectos de Abogado Digital, la automatización surge como una consecuencia natural del orden, no como un requisito previo. En Abogado Digital, este proceso de “desistematizar los Excel” y convertirlos en un Ticket Service ha permitido a las áreas jurídicas aumentar su eficiencia hasta en un 40%, sin necesidad de grandes inversiones tecnológicas. El secreto está en conocer los flujos internos, medirlos y hacerlos visibles, señala Marco Herrera.

La eficiencia jurídica no significa trabajar más, sino saber qué hacer primero. Al medir tiempos, cargas y cuellos de botella, los equipos pueden liberar recursos, reducir fricciones y enfocarse en lo que realmente agrega valor al negocio.

El liderazgo y la madurez digital

A lo largo de estos años, Abogado Digital ha sintetizado su experiencia en una metodología llamada LEGALX, que describe las cinco fases de una transformación efectiva:

1. Liderazgo: la transformación debe iniciar desde la cabeza del área legal; ; sin liderazgo comprometido no hay transformación posible.
2. Evaluación: diagnóstico de madurez digital y operativa para conocer la situación actual.
3. Gestión del cambio: acompañar emocional y estratégicamente al equipo durante la adopción de nuevas prácticas.
4. Automatización: aplicar herramientas que simplifiquen la operación; estandarización y optimización de procesos con herramientas adecuadas.
5. Experiencia del usuario: diseño de soluciones centradas en el cliente interno y en la facilidad de uso para el abogado.

Esta secuencia convierte la modernización tecnológica en un proceso evolutivo, no abrupto. Es una evolución natural: del autoconocimiento a la action, de la estructura al impacto. Ya que No se puede transformar lo que no se conoce. Y no se puede liderar lo que no se entiende, señala Huerta.

Eficiencia con propósito

En un entorno donde los equipos legales deben “hacer más con menos”, el valor ya no se mide solo en número de contratos o dictámenes, sino en capacidad de priorizar, responder y anticiparse. La eficiencia no consiste en hacer más tareas, sino en saber qué hacer primero. Con datos confiables sobre tiempos de respuesta, cargas de trabajo y cuellos de botella, los líderes pueden priorizar asuntos relevantes y redistribuir esfuerzos donde más se necesitan.

En ese sentido, el Ticket Service facilita esta gestión de prioridades y evita que las urgencias diarias —los correos, llamadas o solicitudes informales— dicten la agenda. En cambio, los equipos pueden enfocarse en lo importante y convertir al área jurídica en un aliado estratégico del negocio.

Conclusión

La experiencia de Abogado Digital demuestra que la verdadera innovación legal comienza con una mirada honesta hacia adentro. Antes de implementar inteligencia artificial o sistemas complejos, los departamentos jurídicos necesitan comprender su flujo de trabajo, su carga operativa y sus cuellos de botella.

Solo así podrán construir modelos más sostenibles, humanos y estratégicos, donde la tecnología sea un medio y no el fin. El mensaje central de esta experiencia es claro: no se puede transformar lo que no se conoce, ni mejorar lo que no se mide. Implementar un sistema de registro, medir los servicios y construir dashboards no es un fin en sí mismo, sino un medio para profesionalizar la función legal y demostrar su valor dentro de la organización.

Como resume el equipo de Abogado Digital, “la eficiencia nace del autoconocimiento operativo”.