Entrevista con Janet Huerta, Fundadora de Abogado Digital, y Marco Herrera, Socio Líder de Transformación Digital en Abogado Digital, para LegalX Podcast.

Mucho se habla de transformación digital, sobre todo desde que llegó la pandemia, que fue sin duda un gran acelerador. En Latinoamérica, durante años creímos que transformar digitalmente un departamento legal significaba únicamente implementar tecnología, incorporar herramientas, automatizar procesos. Pero lo que realmente estamos viendo en campo, y que ya es una opinión bastante compartida en el sector, es que la verdadera transformación no es tecnológica, sino cultural, pues el gran reto no está en la tecnología, está en las personas.

“Lo que realmente impide que un proceso de innovación funcione en un equipo legal es que no estamos abordando los temas de fondo como el mindset, la gestión emocional, el liderazgo, la forma en que nos comunicamos dentro del equipo, la forma en que gestionamos el miedo.”

Porque si hablamos de transformación digital, la palabra clave es cambio. Todos los humanos tenemos cierto grado de resistencia al cambio. Pero más allá de eso, lo que realmente impide que un proceso de innovación funcione en un equipo legal es que no estamos abordando los temas de fondo como el mindset, la gestión emocional, el liderazgo, la forma en que nos comunicamos dentro del equipo, la forma en que gestionamos el miedo.

Es muy común que al llegar a trabajar con departamentos legales nos encontremos con ciertas dinámicas repetitivas, por ejemplo, equipos que no se comunican bien, procesos informales que no se documentan, miedos ocultos frente al cambio, directores jurídicos desconectados del estado emocional y personal de sus equipos.

En ese contexto, una nueva herramienta tecnológica no va a resolver todo por sí sola. Lo que ocurre es que, ante una implementación, surgen resistencias, dudas, inseguridades,
Frases como “¿Y si esto significa que ya no me necesitan? ¿Me van a sustituir? ¿Voy a perder mi rol?”, siguen estando muy presentes, aunque no se digan en voz alta.

El mensaje más importante es que la transformación digital no ocurre de afuera hacia adentro. No va a pasar solo por subir una plataforma, comprar una licencia, o crear una nueva matriz de riesgos, la transformación tiene que venir de adentro hacia afuera, persona por persona, equipo por equipo. Esto nos lleva a una reflexión más profunda:
¿qué tipo de liderazgo estamos promoviendo dentro de los departamentos legales?¿Seguimos liderando desde el miedo, desde el control, desde el “yo ordeno, tú ejecutas” o
estamos preparados para liderar desde la empatía, la escucha, la colaboración, el feedback consciente?

En un congreso reciente de salud mental, escuchamos una iniciativa que nos encantó: Adopta un CEO. La lógica detrás es simple pero poderosa: los cambios verdaderos empiezan por quienes lideran, no podemos pedirle a un equipo que se transforme si el liderazgo no ha hecho primero su propia transformación. Esta situación implica trabajo interno como aprender a dar retroalimentación sin agredir, desarrollar inteligencia emocional, estar presente con el equipo, no solo desde lo técnico, sino también desde lo humano y entender que cada persona trae miedos, historias, desafíos propios.

Estamos en una nueva etapa donde más que abogados que sepan simplemente leyes, se necesitan abogados que sepan gestionar, colaborar, comunicarse, innovar. Donde los departamentos legales ya no se consideren un freno del negocio, sino un socio estratégico que entiende el propósito de la empresa y actúa alineado a él. Para que eso suceda necesitamos una nueva cultura legal que ponga a las personas en el centro.
Porque al final,ninguna tecnología puede reemplazar el poder de un equipo legal alineado, empático, bien gestionado y con claridad en su propósito.

“Necesitamos una nueva cultura legal que ponga a las personas en el centro.
Porque al final, ninguna tecnología puede reemplazar el poder de un equipo legal alineado, empático, bien gestionado y con claridad en su propósito.”

Una Experiencia desde lo Humano

Desde nuestra experiencia liderando proyectos de transformación en departamentos legales, podemos afirmar que uno de los retos más importantes no está en la tecnología, sino en las personas. El cambio digital es, antes que nada, un proceso humano. Y para entenderlo a profundidad, es útil dividir esta transformación en dos niveles clave: el personal y el profesional.

Nivel personal, lo interno y lo invisible. Este nivel se puede descomponer en dos dimensiones:

1. La dimensión espiritual: Es el espacio interno donde se alojan el propósito, los valores y la conexión con uno mismo. Es aquí donde surgen muchas veces los primeros bloqueos al cambio, la incertidumbre, el vacío de propósito o la desconexión emocional hacen difícil abrazar lo nuevo.
2. La dimensión mental o del pensamiento: Esta es la parte más racional, donde se generan los argumentos, juicios y decisiones. El miedo aquí toma otras formas: miedo a fallar, miedo a no entender la tecnología, miedo a perder el control. El miedo es el elemento transversal que conecta ambas dimensiones, el que paraliza tanto el pensamiento como el espíritu.

Cuando estos aspectos no están alineados, se genera una desconexión interna que inevitablemente se refleja en el ámbito laboral. Si una persona no logra gestionar sus miedos, sus dudas o su falta de propósito, difícilmente podrá liderar, o incluso participar en un proceso de transformación digital.

Nivel profesional: el entorno y las habilidades. En el contexto laboral esta desconexión se manifiesta en formas concretas: resistencia al cambio, falta de apertura, baja participación en proyectos innovadores y dificultad para conectar con los equipos.

La frase Los CEOs están enamorados de su modelo actual de utilidades describe perfectamente una realidad que también vemos en muchos directores jurídicos: están tan seguros de que lo que hacen es suficiente o correcto, que eso se convierte en el principal obstáculo para innovar. Este “enamoramiento” del status quo muchas veces esa una forma de miedo a equivocarse, a perder el control, a enfrentar lo desconocido, lo que impide que se den el espacio para explorar nuevas formas de trabajar o de liderar.

Si a este miedo personal se le suma la falta de habilidades profesionales, como el manejo del cambio, comunicación efectiva o liderazgo consciente, el resultado es una doble resistencia: la del líder y la del equipo. La transformación digital, entonces, no se convierte en un desafío tecnológico, sino en un verdadero reto de gestión emocional y cultural.

Bienestar, Liderazgo y Salud Mental

En los procesos de transformación que hemos acompañado en el sector legal, hemos identificado que uno de los niveles más importantes —y a menudo más desatendidos— es el nivel personal del cambio. Este nivel tiene que ver con el bienestar integral de las personas: cómo se sienten, cómo viven, cómo piensan y, sobre todo, cómo enfrentan el cambio desde su mundo interno.

Una pregunta que debemos hacernos con honestidad desde el liderazgo jurídico es: ¿Qué tanto estamos cuidando el bienestar de nuestros equipos? Aunque en México se implementó hace algunos años la NOM-035, una norma oficial que exige a las empresas promover la salud mental en el trabajo, la realidad es que sus efectos han sido limitados. Si bien muchas organizaciones reaccionaron con acciones como habilitar salas de meditación o pagar membresías de gimnasio, los estudios de seguimiento han mostrado que el impacto en la calidad de vida de las personas ha sido mínimo o inexistente.

Esto nos lleva a reflexionar si en los departamentos legales estamos actuando más allá del cumplimiento normativo. ¿Conocemos realmente cómo se sienten nuestros equipos? ¿Sabemos qué les preocupa? ¿Qué miedos enfrentan? ¿Qué tipo de apoyo emocional o personal necesitan? En la mayoría de los casos, no existe un esfuerzo genuino por abordar estos aspectos de forma profunda y sostenida.

No es casual que la profesión legal esté entre las que presentan mayores niveles de estrés, depresión, ansiedad y consumo de alcohol, tanto en México como a nivel internacional. La forma en que tradicionalmente se ha ejercido el derecho, con estructuras rígidas, alto control, presión constante, competitividad y jornadas extensas, ha generado un entorno laboral que muchas veces es hostil para el equilibrio emocional y mental.

Esta presión comienza incluso desde la universidad, donde se forma al abogado bajo modelos exigentes y jerárquicos, que luego se reproducen en los despachos y departamentos corporativos. Aunque los abogados líderes también son personas con necesidades, emociones y problemas, muchas veces se espera de ellos una “armadura de control” que les impide mostrarse vulnerables o pedir ayuda.

Uno de los grandes aprendizajes que hemos tenido al trabajar con directores jurídicos es que muchos aún asocian “dirigir” con “operar” o “controlar procesos”. Se enfocan en la productividad, en los resultados, en la eficiencia. Pero la verdadera transformación empieza cuando entienden que liderar también implica cuidar a las personas, conocer lo que viven fuera del trabajo, apoyarlas desde herramientas como el coaching, la escucha activa o el acompañamiento emocional.

Cuando el liderazgo se enfoca en el bienestar de su equipo, la productividad no desaparece: sucede como consecuencia natural de tener personas emocionalmente más estables, motivadas y conectadas con su propósito.

Un punto fundamental es que no se puede liderar el bienestar si uno mismo no está bien. Como le comentaba a un director de despacho recientemente, antes de medir cómo están los equipos, hay que preguntarse: “¿Tú cómo estás?”.Si el líder está crónicamente estresado, agotado, sin tiempo para sí mismo, ese mismo patrón se traslada al resto de la organización.

Por eso decimos que esto no es sólo un tema organizacional, es un tema de liderazgos. El cambio empieza con una transformación personal: revisar cómo vivimos, cómo trabajamos, cómo gestionamos nuestras emociones. Porque si yo como líder no cambio mi manera de relacionarme conmigo mismo y con mi entorno, difícilmente podré guiar a otros hacia un cambio real.

En una medición reciente que hicimos sobre burnout en el sector legal, encontramos que todos los indicadores relacionados con este síndrome están vinculados directamente con el desarrollo personal e inteligencia emocional. Si una persona no se conoce, no gestiona sus emociones, no conecta consigo misma, difícilmente podrá adaptarse al cambio, colaborar eficazmente o innovar.

Esto se agrava en una profesión como la legal, que exige cada vez más información que procesar, más riesgos que gestionar, más presión por resultados. En un país como México, donde el sistema jurídico está cambiando de forma acelerada, el desafío se multiplica. En última instancia, muchas de las resistencias que vemos en las organizaciones jurídicas provienen del miedo a la incertidumbre. Cambiar implica saltar al vacío, dejar de controlar, aceptar que no tenemos todas las respuestas. Vivimos en “el jardín de las incertidumbres”, no es cómodo, pero es real y cuanto antes lo aceptemos, más preparados estaremos para construir organizaciones legales resilientes, humanas y verdaderamente transformadas.

Autenticidad, Vulnerabilidad y Soltar el Control

En el proceso de transformación personal y profesional que muchos líderes legales están comenzando a transitar, hay tres conceptos que se vuelven fundamentales: autenticidad, vulnerabilidad y soltar el control. Estos valores, lejos de ser abstractos, tienen un impacto directo en la forma en que ejercemos el liderazgo y nos relacionamos con el entorno.

La autenticidad como punto de partida

La autenticidad es conocerte, saber quién eres, cómo eres, cuál es tu propósito y cuáles son tus dones para contribuir desde ahí. En un mundo legal donde predomina la búsqueda del estatus, el reconocimiento o el cumplimiento de estándares ajenos, muchas veces perdemos de vista lo más esencial: ser nosotros mismos.

Vivimos en una cultura profesional, particularmente en el derecho donde la comparación constante nos desgasta. Creemos que debemos encajar en un molde y con ello dejamos de conectar con nuestras fortalezas personales, sean éstas la escucha empática, la reflexión profunda o una mirada más pausada frente a lo complejo.

Los hombres tienden a ser más extrovertidos y las mujeres desarrollan con más naturalidad la capacidad de escuchar. Más allá del género, es una cuestión de personalidad y autenticidad, no se trata de competir por quién habla más fuerte, sino de reconocer el valor que cada tipo de liderazgo puede aportar. Nadie puede ganarnos en ser nosotros mismos.

Soltar el control: el mayor reto en tiempos de incertidumbre

Uno de los grandes desafíos para los abogados es aceptar la incertidumbre. Queremos que las cosas sean como creemos que deberían ser, pero cuando vivimos desde esa expectativa rígida, nos resistimos a la realidad tal como es.

Aceptar no significa resignarse. Significa actuar desde la comprensión de lo que está pasando, no desde el deseo de que todo se alinee a nuestras ideas. Esto aplica también a cómo el derecho se ha ejercido históricamente. El abogado, durante mucho tiempo, fue visto como un stopper de los negocios, alguien que imponía una visión legal sin considerar hacia dónde se movía el entorno o la estrategia de la empresa.

Hoy, los nuevos liderazgos jurídicos requieren flexibilidad, colaboración y una visión integradora. El aporte legal debe estar alineado con el negocio, con el contexto y con la realidad cambiante. Esto solo es posible si soltamos el ego de tener siempre la razón y empezamos a escuchar más, construir más, colaborar más.

La importancia de la vulnerabilidad

Otro gran cambio de paradigma que estamos promoviendo es la normalización de la vulnerabilidad en el ejercicio profesional. En mi experiencia como docente en programas de maestría y doctorado, imparto una materia llamada Transformación personal. La reacción de los abogados en la primera clase es casi siempre la misma: “¿Y esto de qué me va a servir?”.

Pero a medida que avanzamos, algo se abre porque detrás del abogado hay un ser humano que también tiene miedos, frustraciones y dudas. Siente presión ante términos como Inteligencia Artificial, transformación digital, pero no se atreve a decir que no entiende. Quiere participar en la conversación, pero le cuesta reconocer que tiene miedo.

Mostrar vulnerabilidad no es debilidad, es madurez emocional. Es poder decir: “No sé”, “Me cuesta”, “Me siento perdido”. Justo desde esa honestidad con uno mismo empieza el verdadero cambio. Porque nadie puede transformarse si antes no se conecta con lo que necesita transformar.

Hablar hoy de liderazgo legal sin hablar de inteligencia emocional es quedarnos en un modelo antiguo, rígido, que ya no funciona. En tiempos de cambios acelerados, de hiperconectividad y presión constante, los líderes que logran crear espacios seguros, humanos y empáticosson los que van a construir equipos resilientes y adaptables.

“Hablar hoy de liderazgo legal sin hablar de inteligencia emocional es quedarnos en un modelo antiguo, rígido, que ya no funciona. En tiempos de cambios acelerados, de hiperconectividad y presión constante, los líderes que logran crear espacios seguros, humanos y empáticos son los que van a construir equipos resilientes y adaptables.”

Coherencia entre los Valores y la Vida Real

Uno de los ejercicios más poderosos en los procesos de transformación personal es el de revisar la congruencia entre nuestros valores y nuestras acciones cotidianas. Hace poco conversaba con un abogado sobre este tema, particularmente en torno a los valores personales y las creencias limitantes que muchas veces los condicionan. Él decía que uno de sus valores más importantes es la familia. Hicimos el ejercicio más básico: ¿a qué le estás dedicando tu tiempo? La respuesta fue inmediata: el 80% de su día estaba absorbido por el trabajo.

Ahí surge una disonancia muy común: decimos valorar la familia, pero en la práctica lo que más priorizamos es el trabajo. No por falta de amor hacia nuestros seres queridos, sino por una creencia profunda que nos ha sido inculcada: proveer económicamente es lo más importante, una idea que efectivamente es relevante, pero ¿a costa de qué?

Al analizarlo más a fondo, lo que encontramos es una creencia muy arraigada: el trabajo, y específicamente el ingreso económico, es la principal manera de demostrar cuidado y responsabilidad hacia la familia. Sin embargo, al centrarnos solo en el aspecto financiero, dejamos de proveer otras cosas igual o más valiosas: tiempo, presencia, conexión emocional, escucha.

No se trata de decir que la familia no es un valor real para esa persona. Lo es. Pero en la práctica, la creencia de que el dinero es la prioridad absoluta termina por desplazar aquello que decimos valorar. Cuando esa desconexión entre lo que creemos y lo que hacemos se vuelve constante, es muy común que aparezca el malestar, la frustración o la sensación de vacío, incluso cuando aparentemente “todo va bien”.

Muchas personas dentro del ámbito legal están atrapadas en paradigmas de éxito que ya no les hacen sentido: horarios interminables, una cultura de trabajo que premia el sacrificio personal, estructuras jerárquicas rígidas y poco humanas.

Esto se refleja en dinámicas como: “Nadie se puede ir antes que el jefe”. Y si el jefe se queda hasta las nueve de la noche porque tampoco tiene vida personal, el resto del equipo termina absorbiendo esa misma lógica. Pero las nuevas generaciones han empezado a cuestionar todo esto. Recuerdo una anécdota que me pareció reveladora: un socio de despacho se alarmó porque le pidió a un millennial que se quedara para cumplir con un término legal y el joven respondió: “No puedo, tengo mi clase de yoga”.

Esa respuesta, impensable años atrás, refleja una nueva mentalidad donde el equilibrio y el bienestar personal no son negociables, incluso en entornos tradicionalmente exigentes como el legal.

Este tipo de reflexiones nos invitan a preguntarnos: ¿qué estoy valorando de forma implícita, más allá de lo que digo valorar?, ¿qué tipo de vida quiero construir y qué papel juega mi profesión en ella? y ¿estoy operando desde creencias que me impulsan o desde creencias que me limitan?

Muchas veces perseguimos logros profesionales o económicos que, al alcanzarlos, no nos llenan porque no vienen desde un lugar auténtico, sino desde un mandato social, cultural o familiar. Es ahí donde aparece la necesidad de rediseñar nuestra manera de trabajar, de liderar y de vivir.